一、要懂得把企業的具體事務從領導的權力中分離出來
“領導管人，流程管事”意味著要將事情從領導的手中分出去。因為我們很多企業的現狀，就是領導既管人又管事，廠長既管經理、主管、班組長，又管購買物料、車間工作、質量問題，幾乎什么都管。
廠長們經常簽字，但是，如果你堵住那個正在簽字的廠長問一問：“你簽字的時候真的了解情況嗎？”他不一定能夠回答上來。
所以，領導管事，從理論上來講沒有什么不可以的，但前提是領導必須事事清楚、事事認真。這做得到嗎？做不到。
廠長簽字決定買某種物料，但要回答倉庫究竟還有沒有這個物料、該不該買，他是完全寄望于倉管員的。
如果這個倉管員是認真的，那么他報給廠長的物料信息就是準確的；如果倉管員是不負責任的，報的數字是假的，物料就不該買。
所以，我們發現，領導要想把事情管好，要靠那些不是領導的管理者。你的生產安排要正確，靠你的計劃員真實地掌握車間的狀況。如果計劃員、跟單員提供的信息是錯誤的，廠長的決策就是錯誤的。
如此說來，與其說領導在管事，還不如說那些不是領導的管理者在管事更為準確。
我們提出要把企業的具體事務從領導的權力中分離出來，不讓領導去隨意表態，是因為領導本身就沒有真正在管事情，本身就管不好那些具體事務。
既然領導們是靠下面那些不是領導的管理者在管事，比如倉管員、計劃員、品管員、物控員等，那還不如明確靠他們，因為不明確的話，責任都沒法追究。
如果事情是靠計劃員、倉管員等在管，但名義上又是領導在管，出了問題，你處罰計劃員、倉管員合理嗎？不合理。因為他們會說：“這是廠長決定的?！钡珡S長憑什么作決定呢？
是憑計劃員、倉管員等提供的信息。他們把一個錯誤的信息告訴廠長，廠長能正確決定嗎？
最后廠長說：“我不知道情況啊，我哪里知道是這么個樣子??！”而且最關鍵的問題是，如果廠長覺得委屈，你能處罰廠長嗎？你敢處罰廠長嗎？
那么多的事情壓在廠長身上，他負不了那么大的責任，他大不了跟老板說："我沒辦法，老板你看著辦吧，大不了我走人。"
結果，明明該負責的是那個倉管員，他不負責了，他把事情推給了廠長，而老板又不好把廠長怎么樣。最后，所有的事情都沒有責任人。
所以，把企業的具體事務從領導的權力中分離出來，是因為我們想有真正的責任人。
如果領導隨意介入很多具體事務的決策當中，他就可以今天這樣決定，明天那樣決定，那流程、規則還有權威嗎？沒有。領導一表態，就要顯示領導的與眾不同，隨意性就開始了，流程規則就很難一板一眼地走了。
所以，流程管事要減少領導對事情的干預，換成另外一句話就是“限制領導權力”。
要想讓管事的人擔得了責任，就必須給管事的人以權力，你給了他權力，你的權力就會受到削弱，甚至是剝奪、限制，你就會不舒服。你不舒服就不會配合，如果一定要你配合，你就會反感，就會反對，就會對一件事情從理論上的認同，走向實踐上的對抗。
因為有一個“我”在里頭，這個“我”是每個人的“自我意識”。不是每一個人都愿意為了企業去放棄自我的一些習慣和權力的，佛家把這個叫“我執”。
每個人都有“我執”，都想執著于一些東西，執著于權力，執著于感覺。所以，流程管事的難點之一就是領導要懂得自律，懂得服從規則。
我們放棄自己的權力，把權力交給那些管事的人，是為了把責任也放下去。你把權力拽著，他就沒有責任，最后還是壞你的事。
我們擁有權力，但無法承擔責任，最后誰的責任都追究不了，我們的企業有好結果嗎？
具體怎么做呢？要限制領導的權力，要讓更高一層的領導去介入。這就是個辯證法，明明我們最終是要剝奪領導的管事權，我們一開始還要讓更高的領導介入，因為下面的領導只有上面的領導管得了。
我們有個客戶叫星云傳動。有一次，他的供應商送物料過來，比采購單的量多了10%，倉管員請示了計劃經理后，收了這批物料。
過后處罰倉管員和計劃經理時，兩人都不服，倉管員認為有領導表態，計劃經理認為反正要用，都有道理。
最后，老總一句話：“流程大過總經理，制度大過董事會?！贝蠹也虐察o下來。
老總告訴大家，既然流程有規定，領導就不應表態，倉管員也不要請示領導，按流程做即可。這對樹立流程權威、限制領導權力起了很大作用，變革效果十分明顯。
所以，一個企業變革真要成功，老板一定要介入，介入什么呢？不是介入流程探討，不是介入表格制訂，而是介入對領導權力的限制。
你出面才限制得了，你不出面，僅僅是那個流程限制不了誰。所以，變革要成功，要有人保駕護航，這個人是老板。當然，也包括高管。
老板和高管在理念上要一致，要同心同德，為變革掃平障礙。當下面那些經理們、主管們動不動就違反流程的時候，要告訴他們：你們要懂得新的游戲規則——流程大過總經理，這就是新的游戲規則。
歷史上有一個商鞅變法的故事。商鞅時期的中國有七個大國，還有很多小國，為什么秦國在這么多國家里一下子強盛了呢？就是因為商鞅變法。
所有的歷史學家都認為，秦國之所以能吞并六國，源于商鞅變法。商鞅變法的成功離不開當時的國君秦孝公。
秦孝公和商鞅變法之所以能成功，就是實施了領導管人、制度管事的分工：秦孝公管人，商鞅管事。
如果秦孝公管人管不好，商鞅管事就無法管好，因為變法牽涉到一撥兒老臣子，秦孝公做得非常到位，他把人心牢牢地抓住，讓商鞅放手去改變這個國家的事情。
管人管事相分離，老板一定要管人，秦孝公就是秦國的老板，把人統一起來了，事情當然就好放手做了。
商鞅變法的成功絕對不是商鞅一個人的功勞，甚至可以說，秦孝公和商鞅兩條線分開來抓才是關鍵。
所以，變革要成功，老板要投入，把一撥兒領導特別是老領導們團結起來，統一起來。
老板不要去探討流程，但是，你要注意領導們在流程推動過程中的情緒，老板要告訴領導們，領導少管事是為了讓別人多擔事。
二、要發揮企業中不是領導的管理者的作用
流程管事的含義是指流程中的那些不是領導的管理者管事，千萬不要以為定了個流程就把事情管住了。流程管事誰是主體？流程不是主體，流程是死的。
我們經常說：制度是死的，人是活的。那么流程管事中的這個主體是誰呢？是那些不是領導的管理者。
倉管員提供的信息不準的話，廠長的簽字就是亂簽字；計劃員、跟單員提供的信息不準的話，廠長作計劃就會抓瞎。企業里面真正決定一件事情好壞的人是那些不帶“長”的管理者。
所以，流程管事就是讓他們管事，讓采購員、倉管員、計劃員、品管員、物控員等管事，他們不帶“長”，卻是管理者，因為他們全是管理崗位，只是沒有直接下屬而已。
雖然不是官，不是領導，這些人是管事的主力軍，要想管好事情，一定要用好他們。
這意味著我們管好事情的指導思想是要讓這些不帶“長”的管理者盡到責任，把他們的積極性和作用充分發揮出來。流程管事做得好不好，關鍵在于他們的作用能不能發揮、他們有沒有權力、他們擔不擔責任。
關鍵問題是，如何讓他們發揮作用呢？要他們發揮作用，首先，領導就不要隨便插手，領導一插手，他們就會把責任推得干干凈凈；領導不插手，他們就沒有地方去推責任了。
其次，一定要把流程定好。流程是為這些不是領導的管理者服務的，不是為領導服務的。
我們很多的企業在這個問題上犯錯誤：都是幾個領導在定流程。為什么呢？領導們以為流程是為自己服務的，以為就是為了規范下屬行為的，不理解流程其實是對下屬的授權，當然也包括授責。
可以說，做領導的其實不需要流程，領導管人管事憑身份就可以了，還要什么流程呢？真正要流程的，是那些不帶“長”的管理者。你不定流程，不帶“長”的管理者就沒有權力去管。
不相信你去問倉管員：“車間的人來領料，為什么沒有領料單也讓他拿了就走呢？”
倉管員會說：“我問他要領料單，他就惡狠狠地問我算老幾？有一次，我跟他爭了起來，結果東西拿走了，還罵了一句娘才走?！?/span>
這就是很多基層管理者的無奈，因為他們在員工的心目中不是領導，沒有資格管，沒有權力管，最后只好不管。
所以我們要知道，企業不搞流程，單憑身份作管理，那些不是領導的管理者就沒有辦法管事，因為他們不帶“長”，憑身份這些人沒有資格管。所以，你必須定流程，流程中規定他要管什么，靠流程來授予權力。
再舉一例：品管員為什么跟車間的人屢屢吵架？就是因為在車間的人心中，你品管員算老幾??？車間的人認為你就是普通管理人員，說不定他還是一個車間主管，甚至他跟老板都很多年了，你有什么資格管他？
所以，流程是倉管員、品管員、計劃員等不帶“長”的管理者作管理的武器，是他們的工具，流程不是領導的工具。我們討論流程、設計流程，就要明白，不從領導角度出發，而從這些基層管理者的角度出發，就不要幾個領導關起門來定流程，就要讓基層管理者參與討論，就要讓他們掌握，成為他們的工具。
不要只是幾個領導夜夜加班，像搞密謀一樣，然后公布，就以為制度化了，流程化了，還蓋一個受控的章。你控誰呢？誰都控不住。所以，一定要明白流程管事的主體是誰。
我們按流程做事，就不需要請示領導了。因為流程中有明確規定：這個怎么做，那個怎么做，到了這個時候你做什么，到了那個時候他做什么，有規定的。
流程管事最大的特點是：避免我們事事請示領導。企業的流程有沒有走起來，就看下面的人是不是還經常請示領導，如果下面的人還是經常請示領導，那流程基本上就沒有用，沒有走起來。
所以，流程管事就是要讓企業形成按規定做事的企業文化。大量的企業是按命令做事，這叫領導式管理：權力來源于身份。
企業小的時候這樣做沒問題，企業大了以后，必須更多地讓權力來源于規定，這是大家都能做好事的前提。因為這意味著更多的人擁有了做事管事的權力，這就是流程管事的真正魅力。
當然，流程剛開始推行時，人們有不清楚的地方，或流程有漏洞，或者大家對一個流程的理解有分歧的時候，需要領導介入。正常運作，不要請示領導，除非流程本身有規定：此處必須某某領導審批簽字。
所以，流程管事并非不讓領導來處理事情，而是要求領導必須遵守流程，通過流程來處理事情。
三、制定流程要從限制員工的隨意性切入
企業制定流程時，要從限制員工的隨意性入手。不要把流程管事簡單地理解成制訂流程文件，然后推行流程。
這是非常有害的觀點。它會讓我們為做流程而做流程，做樣子、走形式，甚至抄襲別的企業的流程，也可能照著企業現在錯誤的做法，依樣畫葫蘆地形成流程文件，將錯就錯地推流程。
這樣做錯在哪里呢？錯在不懂流程管事的核心是一個“管”字。這個“管”就是“控”的意思，流程一定要起到控制的作用?？刂剖裁茨?？就是控制員工的隨意性。因為哪里隨意，哪里就失控，哪里的事情就無人承擔責任。
為什么要定采購作業流程？就是避免采購員隨意下單、隨意跟進的行為，因為采購員的行為隨意會導致物料不能及時回廠或數量不受控制。
為什么要定收料作業流程？是為了避免倉管員隨意收料的行為，防止超量以及不合格的物料進廠。
為什么要定領發料作業流程？是為了避免車間隨意領料、倉庫隨意發料的行為，為了控制物料的使用和損耗。
為什么要定生產計劃作業流程？是為了避免車間隨意安排生產的現象，車間隨意安排生產，可能將客戶不急需的先做，而將急需的又暫時不做，甚至多做或者少做。
而且各個車間的隨意安排將使車間與車間的對接出現問題，導致停工或堆積，影響最終出貨。
總之，隨意就是成本，隨意就會低效，隨意就是流程的控制點，流程管事就是從對運作過程中人們的隨意性的分析以及控制人手來解決問題的。
流程管事的目的不是為了讓大家的行為都按一個標準走，而是為了找到真正有利于提高效率、控制成本和保證品質的有效動作。
可以說，設計出最有效的控制動作，杜絕出錯和浪費才是流程設計的本意。而要杜絕出錯和浪費就一定要限制人們的隨意性，因為這是出錯和浪費的源頭。
四、流程管事不是文字管事，而是表單管事
很多企業也有許多流程文件，但對企業的實際運作沒有任何幫助，反而讓大家形成了作假的習慣。有的企業老板就直接對我說：這些流程文件是蒙外商的。
花了錢做出來的流程文件沒有作用，這肯定不是老板和管理者的本意，卻成了事實，原因何在呢？
根源在于我們過分看重流程文件中文字的作用，仿佛這些文字都是一個個緊箍，只要把它們戴到員工頭上，員工立馬會成為唐僧手下的孫悟空，就算有再大的能耐也得乖乖地服從。這完全是幼稚的想法。
流程文件中大量的文字都是關于如何做事的動作規定，在企業管理基礎很差的時候，這些規定要落實到員工頭上，讓員工真正執行，需要很大的成本。
要有專人檢查，經常要有獎罰，并且也有一定的風險：員工流失。這些成本和風險并不是每個企業都能承受的。
更為關鍵的問題是，有必要讓員工的每一個動作都標準化嗎？管理要培養員工按規定做事的習慣，但這有一個過程。
當我們為了讓員工按規定做事所付出的成本和風險大于員工按規定做事以后產生的價值時，顯然這就成了一筆不合算的買賣了。
所以，當企業管理基礎很差、員工都沒有形成按規定做事的習慣時，我們一定要選擇那些最有價值的事情，對其進行嚴格的規定，讓員工必須按約束去做事。
那些最有價值的事情，應該是流程中的表單，而不是流程文件中對于每一個動作的文字規定。
表單比文字重要得多，這應該是流程管事的操作要點。企業可以沒有流程文件，但絕不能沒有表單，這是任何一家企業的事實。所以，我們也可以將流程管事簡單地理解成表單管事。
盡管這一理解不夠科學、不夠嚴謹，但非常有用。因為它能使我們在流程管事的推行過程中避免掉入文字的陷阱，避免在流程文件設計時對文字過分斟酌，以及在執行過程中對員工行為試圖一步規范到位的書生想法，將我們的精力放在真正有價值的事情中去。
對于那些管理基礎很差的企業，必須要把生產運作管控的基本的表單系統建立起來，讓企業整個的生產運作能夠從表單上反映出來，能夠通過表單來傳遞工作指令，約束員工的行為，顯示員工的業績。
表單是關于員工工作任務、任務完成時間、任務完成結果準確量化的規定和表達，它是與業績直接相關的，自然應該成為我們關注的重點，成為我們在企業推行流程管事模式必須狠抓的第一個關鍵動作。
管理基礎比較差的企業，它的表單往往各自孤立，或者重要表單嚴重缺失，導致表單與表單之間不能形成一個"表單流"，使得表單的控制作用大大減弱。
有的企業表單有去無回，表單上的內容究竟完成沒有、結果如何，并沒有人去跟進，導致下表單的只管下、接受表單的人只管接，雙方都忘了表單是關于工作任務的規定，都沒有對工作任務實際執行情況進行關注，最終表單成了形式，責任落不到實處。這是很多企業的現狀。
流程管事首先要抓的就是表單與表單之間的相互推動，環環相扣。通過“表單流”，控制“動作流”，最終形成“業績流”。
請記?。簡T工的行為用表單和數據來控制，比用文字來規范有效而且有價值得多。
所以，在流程管事模式建立的初期，嚴謹的流程文件可以少做甚至不做，不要讓流程文件成為模式建立的障礙，只要基本的表單系統建立并運行起來，流程自然就會走起來；在此基礎上，再去完善流程文件，流程管事模式就能逐步建立。
