人和事如何分管

前文我們討論了人事分管的必要性，以及限制領導權力的目的和流程管事的含義，本節我們具體論述人和事如何分管。概括起來，有三個要點：

一、老板帶隊來管人

（一）老板必須帶隊伍

人這條線在任何時候老板都要親自抓，不要交出去，也交不出去。你偷什么懶都可以，這個懶偷不得，偷了以后一定會“返工”。

企業有返工的概念，那是指產品，但你不知道，人也會“返工”的。怎么返？一撥兒人走了，又換一撥兒人來，重新培訓，重新整合。何必呢？

管人這條線為什么非得老板親自抓呢？因為管人要靠非常高的信任度，誰能獲得這么高的信任度？

我認為企業里面只有一個人——老板；也只能是老板，如果別人得到那么高的信任度，反而麻煩。

只不過管人在不同的階段應該達到不同的層次。只有30人時老板能管住所有員工，到了上百人時，就只能管到班組長了，再往上幾百人時，就可能只抓到主管、經理一級了。

但是人這一條線是要嚴抓不放的，一旦放手，貽患無窮。

為什么？因為每個企業一定要有一個精神領袖。格蘭仕是梁慶德，美的是何享健。

現在很多知名企業的創業者都在交接班，但我們需要明白的是，其繼任者接的不是一個總經理的班，而是一個精神領袖的班。

接不了這個班，企業就會很麻煩。

珠三角很多比較知名的企業，它們的成敗都可以說明這一點?？讫埵且粋€明顯的例子、潘寧走后是王國端，然后是徐鐵鋒，再往后是顧雛軍最終科龍被海信收購。

這一路科龍走得險象環生，跌跌撞撞。為什么呢？就是因為潘寧這個精神領袖一走，團隊凝聚力喪失，人事動蕩，人心不穩，業績下滑。

所以，一個企業無論多強大，都需要有一個象征性的人物，這個人物在企業里要人人都豎大拇指才行。

老板帶隊伍的核心就是在做人方面要成為大家的楷模，不要僅僅在掙錢方面充當下屬的偶像。

老板帶隊伍并不是說所有的人都歸老板管，而是指老板一定要管人的思想動態。

要讓自己的理念成為企業的理念，讓企業的理念滲透到每一個員工的心里去。你的思想理念不滲透進去，別的理念就會滲透進去，人就很難管理。

老板帶隊伍，抓管人這條線，要通過幾條線抓下去：

第一條是領導這條線?？偨浝怼笨偂鷱S長→經理→主管，這是一條管人的線。

通過這一層一層的領導，老板把自己的思想和理念一步一步往下傳播和滲透。

處在各個層級上的領導必須起到一個往下傳播的作用，維護企業理念的純潔性，并且對各種異常的聲音予以糾正。

當然，我們很難說企業帶頭人的理念就一定是正確的，就一定是值得維護的；但是，如果企業帶頭人的理念得不到各級領導人的認同和維護，效果只會更糟。

各個層級的領導者，即使認為老板是錯誤的，也絕對不能通過抗拒和另搞一套來對待老板的決策，只能通過事先的協商、討論來避免錯誤的發生。

決策一旦作出，理念一旦形成，企業的各層級領導毫無疑問應該維護這種決策和理念，因為錯誤的理念也許會帶來問題，混亂的理念則會葬送企業。

思想上的混亂和不純潔毫無例外地會讓企業離心離德、一盤散沙、效率低下。

為了確保企業理念上的純潔性，企業帶頭人還要敢于打破層級概念，直接深入基層與員工對話，縮短距離，經常性地清除一些中間環節產生的“雜音”。

管事要強調層級概念，管人卻是不可以僵化行事的。這也是強調管人與管事相分離的原因。

因為管事要講流程、講規則，而管人的思想更多講統一、講單純，過分地拘泥于規則和層級，思想就可能產生異化。

思想是不可能被任何外在的規則和層級固化的，心是無常的，心只可能與心相通。

一顆無常的心要保持相對的穩定，只能靠一種強大的心靈力量頻繁地作用。

（二）老板是企業真正的人力資源總監

老板帶隊伍的第二條線是人力資源這條線。

人力資源這條線是要老板親自抓的，可以說，任何一個企業的老板都是企業真正的人力資源總監，他的核心工作就是“搭班子、帶隊伍”（聯想柳傳志語）。這是任何一個企業老板責無旁貸的事。

一個企業的老板可以拋開具體的業務，但絕對不可能拋開隊伍的建設。我曾經對一位東莞的企業家說：“你的管理做得很差，但你的隊伍帶得不錯?！?/span>

這句看似荒謬的評價其實隱含了一個嚴酷的事實和深刻的道理：作管理和帶隊伍不是一回事，很多老板不懂管理，但能帶隊伍。

可以說，任何一個老板，能把一個企業、一個工廠辦起來，他再不懂管理，他的管理再糟糕，他也一定有一些管人之道，正是這些管人之道讓一撥兒人跟著他。

所以，老板是具有管人天賦的人，盡管他的方法不科學，有缺陷，但都有一定的實用性。

老板要管人，老板也愿管人，老板是企業真正的人力資源總監，但偏偏很多老板就只知道用人情的方式來管，不懂得真正的人力資源管理怎么做。

怎樣讓這些商場上的梟雄將企業人力資源總監這項工作做好呢？

要讓企業各部門的負責人成為本部門的人力資源經理。領導管人，流程管事，已經讓很多的事情從領導的權力中分離出來了。如下圖：

采購員現在的采購任務是流程前工序的物控員下達的，計劃物控部的物控員決定買多少、買什么、何時買回來，擁有了購買物料的決策權，采購員只擁有執行權。

監督采購員任務是否按時按量完成也由流程后工序的倉管員來做了。

如此一來，采購部的經理在采購員的事情上，只擁有了審核或審批權，采購員的工作任務由前面一個部門的物控員來決定，后面由另一個部門的倉管員來監督，那么，采購經理的工作重點應該在哪里呢？

采購經理現在的工作重點一方面應該放在對其他部門的橫向控制上，另一方面則應該放在部門內部的人力資源管理上：人員配置、人員效率、人員培訓、人員考核……

這些都是常規的人力資源工作，在“領導管人，流程管事”的模式下，它們應該成為采購部經理的主要工作之一。

采購部經理應該考慮本部門配置幾個人？每個人的工作是否滿負荷？每個人的工作狀態怎樣？新手如何培養？工作業績如何跟收入掛鉤？

這些以前都是企業人力資源部門考慮的問題，現在應該成為本部門負責人重點考慮的問題。

其實，讓人力資源部考慮各個部門的人員配置，衡量他們的工作效率以及負責對新手的培訓，這些想法也許理論上行得通，但實踐中根本無法落實。

只有各部門主管最熟悉本部門的人力資源狀況，只有他們來抓本部門的人員配置、人員效率、人員培訓、人員考核等，才能真正抓到位。

長期以來，各部門的領導參與具體事情的管理，忙于對各項具體事情下達工作指令，結果導致本部門的人力資源工作根本無人去抓，人們忙于做事，但效率如何沒人管，不會做事沒人管，人浮于事無人管，最終人沒管好，事沒做好，亂成一鍋粥。

當然，這些部門領導也往往抱怨人力資源部門，指責它沒有做好人力資源管理工作。

但離開各部門內部的人力資源管理，企業的人力資源部門就缺失了管理的基礎平臺。

因為人力資源部作為職能部門，更多的是起統籌的作用，各部門自己不做人力資源管理工作，它怎么來統籌呢？誰又需要它統籌呢？最終企業的人力資源工作就變成了空白。

“領導管人，流程管事”以后，事情以流程為主來管，領導歸位，抓好本部門的人力資源建設和管理，企業人力資源部在各部門工作的基礎上來進行統籌，老板來掌舵，領著一批由各部門主管構成的人力資源經理團隊，形成一張巨大的人力資源管理網。

這就是老板帶隊伍的科學模式。

（三）老板要帶頭抓執行

老板管人的第三條線是稽核部門，這是我們在企業里面做管理變革時新引入的部門，直接歸老板或者老總管。

企業為什么要設立稽核部門？就是因為企業的人有只說不做的壞習慣。企業訂立的制度往往沒有人反對，但實際運作時，人們就是不按制度要求去做。

我曾經去過一家企業，老板把他的制度文件搬出來，我一看非常完善，便驚訝地說：“你們的制度訂得很完善嘛?！?/span>

老板不好意思地笑笑說：“這都是用來蒙老外（外商）的，根本就沒有人按這些流程制度做?！?/span>

我還去過一家企業，老板拿出一本非常詳細的《員工手冊》，我看后，也覺得這家企業的員工管理非常細致，老板卻對我說：《員工手冊》中條條框框大多沒有執行。

我請他把未執行的畫出來，結果發現剩下的還不到10%。這就是大量企業的現狀。

這說明很多企業不是不懂得制定規則，也并不反對這些規則，可就是不按規定的去做。

所以，制度、流程制定出來以后，必須通過反復檢查來狠抓落實。當然，每一項制度都要靠反復檢查來落實、來推行，毫無疑問成本是非常高的，最終這將成為制度推行無法越過的障礙，因為人們可以算出制度實施帶來的利益和推行制度需要的成本。

無疑這是一筆不合算的買賣。這也是大量企業制度最終沒有落實的原因。

如果我們只著眼于一項項制度的具體落實，我們很難走出這個兩難困境：沒有制度不行，推行制度又會因成本太高而不合算，最終也不行。究竟怎么辦呢？

其實，我們忽視了一條，那就是人們行為的遷移性。具體說就是當人們養成了某種好習慣以后，會自覺地做好很多與這種習慣相關的事情；反之，一旦人們養成了一些壞習慣，也會在很多與之相關的事情上犯錯。

我們很多朋友養成了拖拖拉拉的壞習慣，你七點半開會，他一定八點鐘到。因為他認為他早到別人不一定早到，他七點半到就會像一個傻子；反正有人拖拉，還不如我拖拉，寧可我負天下人，不可天下人負我。

“你們遲到，不如我來遲到”，這就是辦事拖拖拉拉的人的心態。開會可以拖拉，其他事情也可以拖拉。

我們在一個企業看到過這么一個例子：倉管員在8月份就說某個訂單的物料不夠了，但采購員拖到10月份才下單，而客戶訂單是10月份出貨。

我問采購員為什么要拖兩個月才下單，他說來得及，按正常的采購周期來算是夠的，但沒有想到供應商的設備出了問題，結果耽誤了兩天。

就這兩天影響了物料及時回廠，最終影響了訂單出貨，遭到了客戶的嚴重投訴。而這一切的原因就是采購員辦事拖拉的壞習慣。

只要一個人喜歡拖拉，那么，凡是與時間相關的事情，他都會讓你失望。反之，一個特別守時的人，自然總會將你交辦的事情按時完成。日本人特別注重人們的時間觀念，原因也就在于此。

這就告訴我們，并不需要在每一件事情上都花大力氣去盯著下屬是否完成。你的下屬如果養成了守時的好習慣，他會非常注重各項任務完成的時間性。

如果你的下屬養成了關注質量的習慣，他同樣會非常在意每一項任務完成的質量。

總之，前期培養和改變員工習慣的確要花費較大的氣力，要反復地檢查員工的工作狀況、制度的執行情況。這個時期的成本的確是很高的，但員工的行為風格會在這種反反復復的檢查中不斷得到強化，最后成為習慣。成為習慣之后，我們哪怕不去檢查，他也依然會做。

這就是稽核的實質?；说某杀臼怯闪晳T沒有養成時我們必須檢查的事情和習慣養成后我們不需要檢查的事情共同分攤的。

稽核是管理者為了培養員工的好習性，前期不斷地、高密度地對員工的行為進行反復檢查的管理活動。

因為稽核的目的是為了培養員工的好習性，所以，它屬于管人的活動。又因為員工習性的重要性，所以，稽核必須由老板親自抓。

只有老板親自抓，才能避免企業出現不被稽核的特權人物，才能讓大家普遍感到壓力，才能使企業在反復檢查中投入的高成本產生快速有效的回報。

同時，稽核不是從人的思想入手來管人的，而是通過檢查人們所做的事來管人，所以，它具有就事論人的特點，查的是事，而用意在人。

于是，就會出現小題大做的現象。一件事也許很小，但為了讓人們從這件事上看出自身的問題，改掉自身的壞習慣，往往要小題大做地進行案例分析，讓人們舉一反三，以免重犯。

星云公司在推行收料作業時，針對倉管員多收了5塊木板的事，召開全體管理人員大會，對倉管員和計劃部經理進行處罰。

盡管處罰金額很?。咳肆P5元），但總經理說出的“流程大過總經理，制度大過董事會”的話卻讓所有的人受到了教育。

因為5塊板材收了下來對企業造成的經濟損失很小，但員工不按流程作業的習慣給企業造成的損失，長此下去會無法估量。

所以，小題大做就是要讓員工從習性上認識錯誤，而不是從單件事情的損失上認識錯誤。好習慣是員工將事做好的長期保證。

稽核檢查的是事情，解決的卻不是事情，而是人的問題。這也就是為什么要用很高的投入來抓稽核的原因。

這個“高”包括檢查的頻率高（反復查）、總負責的級別高（老板）、前期投入的成本高（專職檢查）。

稽核是企業一項非常規的管理活動，它的目的是改變人們的壞習慣。如果人們能夠令行禁止，知行合一，自然不需要有人時刻去檢查人們的行為。

這與企業常規的管理活動是不一樣的。所以，它不可以用企業常規的行政管理來替代。

二、部門橫向來管事

管事要靠職能部門，而不是行政這條線；也就是說，事情的管理不要依賴于總經理管副總、副總管廠長、廠長管經理這種模式。

事情的管理要通過職能部門。什么是職能部門呢？計劃部門、品質部門、財務部門，這些都屬于職能部門，是專門管事情的部門。

這樣一來，車間的事情歸計劃部管，人歸廠長管，所以叫“縱向管人，橫向管事”。

靠流程管事能減少對人的依賴，從而降低人力成本，同時能減少犯錯，因為犯錯的往往是人，而不是流程。嚴格按流程走可能不太方便，但一定不會犯錯。

職能部門要管好事情必須掌握一個原則：對事不對人。

比如計劃部門發現計劃沒有被執行，品質部門發現質量問題，必然要跟人發生矛盾，此時一定要遵守一條游戲規則：與人發生糾紛，遇到人的對抗，職能部門不要硬往前沖，不要壓著對方去執行。強壓的做法弊大于利。

遇到對抗只能通過溝通來解決。如果溝通無效就要停住，連人帶事交到領導管人這條線上來。

老板一定要為企業職能部門的運作掃平障礙，開路搭橋。掃平什么障礙呢？人的障礙。人的問題不要讓職能部門去硬碰，職能部門管的是事，不是人。

因為他們沒有行政權力，同時，他們也不一定擅長與人打交道，只會把人的問題搞惡化，難以收場。

所以，職能部門碰到人的問題以后，只要把這個人是做還是沒做、做到什么程度等信息反饋到老板管人這條線上來即可。

人的問題不能抽象地討論，不能說“這個人的脾氣不好”“他就是不執行”之類的話。

他什么地方不執行、哪些任務沒有執行，要搜集證據，再反饋到老板管人這條線上。

這既便于解決問題，又可以避免由事的對立升級為人的沖突，為領導的介入留有余地。

管人的工作不是誰都做得了的，政工干部是稀缺的資源?，F在很多企業就是缺乏有政工干部素養的管理者。

管人者與管事者既有分工，又有協作。管事的人要將執行人的執行狀況準確無誤地反饋給管人的人，協同管人者共同解決執行人的問題。

三、界限分明，避開陷阱

管事的人要懂得控制自己，不要讓自己掉入下面三個陷阱中：

（一）喜歡從事情中去分析和猜測對方的心態、動機，是管事者容易掉入的第一個陷阱

很多管理者特別喜歡猜對方的動機：他為什么不執行呢？他為什么要跟我作對呢？等等。

管事者不管人的準確含義是指不要去管執行人的想法，而應該管他的行為，也就是管他做的事。

因為你管他的想法你就要猜，一猜就可能猜不準，一猜不準就可能把事情搞得更麻煩。

很多人跟領導匯報工作的時候，講了一大通他遇到的某員工怎么怎么樣。領導問：此人到底做事怎么樣，他卻回答不出來，為什么？

他忘記了此人到底哪些事情沒做好，而把他的態度記得清清楚楚。

請記住，管事的人不要猜，員工做了就是做了，做了什么就是什么，你把他做的記下來，沒做的記下來就行了，不要去猜。

一定要戒掉揣摩人的習慣，學會就事論事。

當老板的或者當領導的如果遇到管事者的投訴，第一句話就要問：這個人到底做到什么程度？

如果匯報的人答不上來，你就應該告訴他，先把這些事情了解清楚，再來談人的問題。

管人者其實也要戒掉猜測人的毛病。管人的穴位在自己身上，如果你覺得對方不好管，你在自己身上找原因就可以了，沒必要揣測對方。揣測人的心態和動機是很不好的習慣。

（二）征服欲太強，是管理者容易掉進的第二個管理陷阱

有的管理者可能會說，我揣測對方是為了掌握他的思想動態，從而征服他。商場上或許是這樣，因為大家彼此都要斗智斗勇。

但對部下不要這樣，因為部下不是對手。生意場上可以戰勝對方，但是千萬不要戰勝下屬，因為你永遠戰勝不了。

你能戰勝你的孩子嗎？戰勝不了的。他對抗你的方式很多，你根本就不知道。

有些小孩子，對抗父母最厲害的方式是殘害自己，跑出去或者不吃飯，到了這一步你就得求他了。

所以，在管理上不要以輸贏來論，管理上很難有輸贏的。管人者不要有太重的輸贏心和太強的征服欲。

沒有人能被你征服的，征服都是假象。古代的皇帝都以為把大臣征服了，但是，挖皇帝墻腳的其實都是周圍的幾個大臣。人只要有征服欲，就會樹敵。

有些管事的人為了事情的效果，一遇到對抗就一定要征服別人，結果就很容易導致沖突和對抗，沖突一升級，人與人斗上以后，事情一定會被放到一邊。

（三）情緒失控是管理者容易進入的第三個管理陷阱

管事者要懂得將執行人對事情的態度和對自己的態度分開。要培養自信心，疑心不要太重，不要覺得人家某句難聽的話就是沖著你來的，要學會以平常心做事。

一般來說，管事的人與管人的人也不是截然區分的。

比如計劃部經理相對于生產部而言，他是個管事的；但相對于部門內的計劃員和物控員而言，卻又是個領導，是個管人的人。

但企業內部有一些管理崗位，比如倉管員、品管員、物控員、計劃員，卻是單純的只管事不管人的崗位，他們不是領導，沒有下屬。

企業最大的問題就是沒有為這些管事不管人的崗位設計一個管理模式，最終讓這些崗位上的人不知道如何去管理，導致管也不是，不管也不是。

企業只有領導式管理這一種模式，這成為我們倡導人事分離的缺口。