這一切都是因為流不動，因為生產“堵車”。企業成本就是這樣被拉高的，資金就是這樣被拖進去的：一部分拖到材料里面去了；一部分拖到人工里面去了；如果這時候再一急之下亂添設備，那拖進去的資金就更可觀了！大家都在企業里面制造著一場又一場的“交通事故”，而且還愈演愈烈，企業還怎么活呢？這就是盲目追求多和快的惡果。這樣的故事在企業里面天天上演，正把無數的中小企業拖向深淵：既讓他們無法做大，更讓他們難以生存。因為企業一大就意味著訂單增多、成本劇烈上漲和交期無限拉長，以及工人因為拼命趕貨而延長勞動時間導致的高流失率。這些一定會讓企業停滯不前，然后慢慢下落，直至茍延殘喘，這是很多企業的現實，尤其是辦了十年、二十年企業的故事。有的人可能會說：按我們的說法，生產瓶頸是罪魁禍首，是肇事者，但根據企業技術部門或者工程部門的計算，瓶頸工序、產能不均衡是客觀存在，但沒那么嚴重啊，可能就少了一兩個人而已。相對于別的工序而言，產能可能少了20%，或頂多30%，但我們通過每天的加班都把產能補回來了呀？總的來講，以天為單位來看，產能還是能做到基本均衡的，怎么會導致那么嚴重的后果呢？好像邏輯上講不通。第一個例子是前面講的堵車問題：兩車道如果減少一車道，在車流量大的情況下，你看我們通過的時間是延長了一倍還是N倍？面對這無限延長的時間，你也會覺得奇怪，怎么會堵成這樣？請記住，堵車的時間與擁堵點通車能力的損失（即產能的損失）沒有線性關系，跟我們的人急不急、擠不擠、亂不亂密切相關。要論道路的通行能力，歐洲的很多國家，都沒法跟咱們中國比，他們大多是單車道或者兩車道，但絕沒有我們這么寬的車道還能堵成這樣的。因為我們心急呀！我們求快呀！我們個個都在追求自己的效率呀！結果，在整體無序和無人統籌的情況下，我們就會把產能的損失無限放大。而如果恰好我們參與堵的量又足夠多的話，那就真會是一出好戲。企業求多、求快的思想，恰恰讓我們有無限多的量可以參與這場“塞車”運動，于是事情就變得特別熱鬧了。所以，這有什么奇怪的呢？誰說我們20%至30%的產能不均衡不會導致企業里面天天上演“堵車”大戰呢？這已經是很多企業的事實了，辯解沒有意義，看清問題的實質吧！說到底，就是在流程不通的情況下千萬別再求多，那是自殺。我們再舉第二個例子來回應通過加班可以均衡產能的人：加班是可以均衡產能，讓每天每個工序的生產能力基本保持一致，好像這樣就可以順利流動起來了，其實，這是一個最大的錯覺。首先，事實上這種事情并沒有在企業發生，該堵的還是堵，那么怎么理解這種以天為單位的產能均衡無法縮短交期的現象呢？我覺得理論上真的不好理解，但可以讓我們用一個例子來體會一下：就像我們的身體，如果我們不是保持以秒為單位的均衡節拍的話，比如說脈搏，我們不是保持一分鐘60至80次，也就是大約每秒一次左右，而是前30秒停了，后30秒跳動60次；或者更夸張地說，前幾分鐘停了，后幾分鐘補回來。盡管總的量是均衡的，但是這個人結果就是沒命！呼吸也一樣，你幾分鐘不呼吸，后面把它補回來，估計不死也會難受得不行。其實，你發現嗎？你把一個物體當成沒有生命的東西看待，你搞以天為單位的均衡，仿佛沒什么，而你要把其當成有生命的東西看，這樣做就是找死。哪怕從數學上來講，總量沒問題，但對生命而言，比數量更重要的是節拍，它追求的是以秒為單位的節拍的均衡，而這恰恰是精益管理的核心。首先，把企業看成生命體，這是大野耐一先生提出“豐田生產方式”的思想根源。大野耐一在《豐田生產方式》一書中說：“我們常常以人體來比喻一個企業。在人體中有和意識無關的反射神經，也有支配機體的運動神經和其他神經等。人體的構造有著驚人的平衡性，在人體的結構上、各個組成部分完美地配合在一起，這一切真讓人驚嘆不已”、“人體反射神經的功能在于自動調節各個部位，使之適應身體的變化。例如當我們看到美味可口的飯菜時，就會分泌出唾液；再比如，當我們運動時，反射神經就會加快心臟的跳動、促進循環等等。即使沒有大腦的指示，這些反射神經也會在無意識中進行調節。于是，對此我常常聯想到怎樣才能使規模越來越龐大的企業具備‘反射神經’的問題?！?/span>從這里我們能看到，大野耐一先生是把企業當成一個生命體來看的，他特別欣賞人的身體“驚人的平衡性”，其實也就是均衡性。就是說，在他的觀念中，人的身體體現出的以秒為單位的穩定的節拍，在這種節拍下各部分彼此的合拍和相應是他非常贊嘆和崇尚的，也是他提出豐田生產方式靈感的來源。凡是了解精益管理的人都知道，以秒為單位的節拍的概念，以及根據客戶的需求節拍來規范和統一內部生產各環節的節拍，甚至延伸到供應商的生產節拍的同步，這是精益管理在實操上的核心動作，也是精益改善的一條主線。如果我們了解了大野先生企業的生命觀，我們就明白，他只不過是把人身體的以秒為單位的節拍均衡方式運用到了生產運作的管理而已。其他的精益管理中的一些手法，比如說小批量、甚至單件流，包括自働化以及零庫存等等，都是圍繞著企業的生命體這個核心概念來的。失去了這個概念，精益管理就失去了它的根本。而用這個概念來衡量企業里面的其他價值，我們就立馬能找到它的錯誤之處，比如說盲目追求數量和速度以及效率。就像人好好的就想使勁地多吸幾口氣一樣，這對身體有什么好處呢？又比如大魚大肉地吃，除了容易引起三高，對身體恐怕也是多而無益的，因為你身體需求的營養是有一定量的，并非多多益善；而劇烈的運動呢，偶爾可能是鍛煉，但長此以往，是會損害健康的；更何況如果是局部的過量或過速，直接導致的就是死亡。所以，用生命的眼光來看待企業節拍和均衡，就顯得尤其重要，甚至可以說是企業生存的基礎，它比數量和速度重要得多。大野耐一先生正是在這樣的理念下來構建豐田生產方式的。在生命的理念下，企業的生產方式才孕育著一個更大的突破，那就是生產指令下達的問題。傳統企業的生產指令，是由客戶定單形成生產計劃，再由生產計劃層層分解到達最后作業單位，這有點類似于人用大腦在指揮身體的一切一樣。但其實，我們都知道，大腦并沒有指揮到我們身體的一切，那些維持著我們生命的最重要的活動，比如心跳、呼吸、血液循環、消化等等，都不是大腦在指揮。如果都需要大腦指揮，人會累死。而且也做不到以秒為單位，甚至更小的時間單位來保持周期性的運作。既要有穩定的節拍，還要彼此環環相應，時間還要如此之短，大腦是無能為力的，只能靠我們身體的反射機制，也就是靠我們身體的自主調節機制。用大野耐一先生的話說就是：“對生產管理而言，具有‘反射神經’，也就是要具備獨立判斷的技能”、“我認為企業必須具備‘反射神經’，以便能順利地適應計劃的小變動。企業就像人一樣，有時候人的反應不用一一傳到大腦，在反射神經中樞就可以折回去，在瞬間、下意識地就可以應付新情況”、“企業越大越需要具備很好的‘反射神經’，對計劃的微小改動要做到無需生產管理部發令，也能產生相應的行動”、“我確信，通過‘目視化管理’和‘準時化’、‘自働化’豐田生產方式這兩大支柱，將會更好地鍛煉企業的這種‘反射神經’?！?/span>看到這里我們就明白了，大野耐一先生為何反對企業現有的“集中控制”的計劃模式？因為這種“集中控制”的計劃模式就像人的大腦在支配著人的身體的所有活動一樣，它是沒有辦法讓我們的身體，在那么短的時間保持穩定、均衡，并且各個部分完全相應的，人的腦袋做不到，“集中控制”的計劃模式也做不到。只有靠流程的通暢來確保各個部分在統一的節拍下自動自發地協調運作，這就是由“集中控制”向各部分“自主調節”的轉型，而這是一場革命。但很多中小企業連“集中控制”的計劃模式都還沒建起來，企業都還是一盤散沙似的打亂仗，這時要立馬過渡到“自主調節”的運作方式，這無異于“堵車”的時候不靠交警，而靠各個司機自動自發地形成秩序解決擁堵一樣，簡直是天方夜譚！所以，既要看到大野先生描述的美好前景，因為這是解決問題的最終答案；但又必須首先強化“集中控制”，先把道路疏通，然后做好各工序產能的以秒為單位的均衡問題，讓加工件以最小批量的方式在同一節拍下順暢的流動起來。再完全過渡到以客戶出貨需求為目標的拉動式生產方式，這是一個過程。
通過“集中控制”計劃模式的有效實施，以及“滾動排查、前推后拉”的動作，就能讓企業的生產日計劃百分之百地執行起來，做到以天為單位的管理。在此基礎上理順流程、改善平衡、統一節拍，就能進一步做到以秒為單位的管理?！凹锌刂啤钡挠媱澞Ｊ骄湍苤饾u讓位于以秒為單位，以節拍的均衡化為特征的“自主調節”模式，準時化生產就能實現。訂單交期就能大大縮短，急單、插單就能從容面對，銷售預測就能退場，大量備貨和備料就能停止，員工無休止、無意義的加班就能改變。生產就會讓每一個人感覺到既有價值、又很順暢，工廠既能滿足我們掙錢的需要，更是我們展示自我才華的平臺，這才真正是精益管理的魅力所在，企業最終就達到了“無為而為”的管理境界。
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